3. Planning

3.1 meerjarenbeleidsproces
De eisen, behoeften en verwachtingen van de klanten komen tot uitdrukking in het beleid van de schoolorganisatie. Het meerjaren (strategisch) beleidsplan geeft aan in welke richting de organisatie zich wenst te ontwikkelen en vormt het uitgangspunt voor het onderwijsproces. In het meerjarenbeleid van de organisatie is tevens het kwaliteitsbeleid vervat.

Het meerjarenbeleid wordt vertaald naar afdelings (sector) en locatiebeleid. De organisatie benoemt zelf haar klanten, ketenpartners en overige belanghebbenden. Klanten zijn uiteraard de leerlingen en hun ouders/vertegenwoordigers. Ketenpartners zijn bijvoorbeeld scholen waarmee wordt samengewerkt en expertise-organisaties op het gebied van onderwijs. 

De schoolleiding formuleert haar visie, missie en beleidsvoornemens in elke geval voor de volgende gebieden:

  • Klanttevredenheid
  • Onderwijskundigbeleid
  • Professionaliseringsbeleid
  • Veiligheidsbeleid
  • Voortdurende verbetering
     

3.2 jaarplanning en stellen van doelen
Elk van de te onderscheiden beleidsgebieden is uitgewerkt in doelstellingen en plannen die SMART van karakter zijn. De directie stelt een aantal prioriteiten en stuurt daarop. De doelen en plannen op de overige organisatieniveau’s (afdelingen, locaties, groepen) passen binnen het organisatiebeleid en zijn daarvan afgeleid. De medewerkers zijn bij dit proces betrokken. 

De doelstellingen zijn SMART geformuleerd:

  • Specifiek: ze geven aan wat er precies wordt gedaan: helder en duidelijk;
  • Meetbaar: ze geven een norm aan om te kunnen meten of het doel is behaald;
  • Aanvaardbaar en actiegericht: ze worden gedragen door iedereen zodat er betrokkenheid is om er energiek en met voldoening aan deel te nemen;
  • Realiseerbaar of realistisch: ze gehaald kunnen worden, de lat niet te hoog - maar ook niet te laag – leggen;
  • Tijdsgebonden: ze vermelden de termijn waarop het gewenste resultaat bereikt wordt. 

3.3 planning en control cyclus
Het proces van beleid formuleren, vertalen naar doelstellingen en plannen, het reflecteren op de bereikte resultaten en wijzigen van beleid is afgesproken en vastgelegd. De organisatie heeft hierbij vastgesteld welke ‘stuurinformatie’ de verschillende leidinggevende niveaus nodig hebben om te kunnen sturen op het realiseren van de afgesproken doelstellingen.

Het hanteren van een doelstelling is belangrijk en zinvol. Er gaat een ambitie achter schuil en daarbij geeft het een richting aan. 

Goede doelstellingen:

  • inspireren en motiveren;
  • sturen het gedrag;
  • helpen bij het nemen van beslissingen;
  • helpen om het eens te worden in een team. 

Voor goede organisatiedoelen geldt ook:

  • ze vloeien voort uit de missie van de organisatie;
  • er is een balans tussen haalbare doelen en uitdagend geformuleerde doelen;
  • ze zijn meetbaar en de voortgang wordt bewaakt;
  • bij complexe lange termijndoelen zijn tussendoelen aangegeven;
  • ze zijn onderling consistent; l teamleiders en medewerkers kennen en begrijpen de doelen;
  • ze zijn richtinggevend voor het handelen in de organisatie;

Er zijn afspraken over het bijstellen van de doelen als ze niet of te gemakkelijk bereikt worden. 

Het concretiseren van doelen gebeurt op alle niveaus in de organisatie:

  • de organisatie als geheel (afgeleid uit de missie, visie en kernwaarden);
  • schoollocaties als geheel of per team;
  • projectteams en werkprocessen;
  • individuele medewerkers. 

3.4 Capaciteitsplanning (plan van inzet)
De directie heeft uitgaande van doelstellingen en prioriteiten inzicht in de benodigde medewerkers en middelen ter realisering. Daartoe stelt zij jaarlijks een formatie-planning en begroting op. Met afdelingen, locaties, teams en medewerkers worden afspraken gemaakt over hun bijdrage aan het realiseren van de doelstellingen. 

3.5 Projectmatig werken
Vernieuwingen worden planmatig aangepakt aan de hand van een vaste procedure of een voorbeeld projectplan. Elk project kent een intern verantwoordelijke. Bij de inrichting van het project worden heldere doelstellingen geformuleerd, waaraan ook tussentijdse evaluatiemomenten en –criteria worden gekoppeld. Tevens zijn de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van alle betrokkenen (ook mogelijke externen) helder. Ook is er voor het project een begroting en tijdsinvestering vastgesteld. Als het project is beëindigd en de ontwikkelde vernieuwing beschikbaar, dan wordt deze eerst aantoonbaar getoetst alvorens zij wordt vrijgegeven en opgenomen in het reguliere aanbod of proces.