4. Structuur van de organisatie

4.1 Organisatiestructuur
De organisatie-inrichting en daaruit voortvloeiende structuur is afgestemd op de missie, visie en het voorgenomen beleid van de school. Ook de daaruit voortvloeiende kerntaken en belanghebbenden zijn herkenbaar in de opzet van de organisatie terug te vinden. Er is een organogram beschikbaar waarin de hiërarchische lijnen van de organisatie zijn vastgelegd. Indien nodig worden daarbij tevens functionele lijnen aangegeven. Een toelichting hierop is beschikbaar, inclusief de uitleg over de wettelijke functie van de organisatie en de gekozen besturingsfilosofie. 

4.2 Fuctieprofielen/ -omschrijvingen
De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB’s) van de te onderscheiden functies binnen de organisatie zijn afgesproken en vastgelegd in functieprofielen en/of -omschrijvingen. Deze beschrijvingen van TVB’s sluiten op elkaar aan en op het organogram. Het is van belang dat medewerkers bekend zijn met de voor hen relevante TVB’s. 

4.3 Overleg en communicatiestructuur
De organisatie heeft vastgesteld welke soorten van overleg en welke vormen van communicatie noodzakelijk zijn. Er is een overzicht van deze (interne en externe) overlegmomenten en beschikbare communicatie middelen. Per overleg is het volgende vastgelegd:doel, frequentie, tijdsbesteding, deelnemers, wijze van agendering en verslaglegging. 

4.4 Medezeggenschap
De organisatie volgt de wet op de Medezeggenschap en de medezeggenschaps- en adviesorganen zijn gefaciliteerd om hun taak uit te kunnen voeren. 

4.5 Opbouw van het kwaliteitssysteem: overzicht van processen, procedures en werkinstructies
Het is praktisch en nuttig om te weten wie wat doet, wat de relaties zijn tussen afdelingen en wat de invloed en samenhang is tussen de verschillende processen die zich daar afspelen. Daartoe zijn de te onderscheiden primaire, beleids (besturende) en ondersteunende processen geanalyseerd en vastgesteld, inclusief hun reikwijdte, werking, samenhang en volgorde. Het beschrijven van processen kan op verschillende manieren worden aangepakt. Kies voor een aanpak die het beste past bij het beleid, cultuur en doelstellingen van de eigen organisatie. 

Een voorbeeld van een praktische aanpak is de volgende: Ontwerp:

  • top-down een procesmodel (overzicht van de bedrijfsprocessen in hun onderlinge samenhang), vanuit de visie van het (top)management van de organisatie, gebaseerd op de langere termijndoelstellingen van de organisatie;
  • geef top-down de kaders aan voor deze processen (doel, resultaten, samenhang met andere processen, belangrijke elementen in het proces, randvoorwaarden);
  • beschrijf de processen volgens de expert- dan wel gebruikersaanpak. Wat er in een goede procesbeschrijving moet staan is situatieafhankelijk en hangt onder andere af van de informatiebehoefte van de lezer.

In het algemeen is de volgende informatie gewenst:

  • doel van het proces;
  • de middelen die worden gebruikt in het proces; l wie de eindverantwoordelijke is voor het proces (proceseigenaar); l op basis van welke informatie (KPI’s) het proces wordt aangestuurd;
  • de aanleiding voor het uitvoeren van het proces;
  • welke activiteiten in welke volgorde worden uitgevoerd;
  • welke functionarissen waarvoor verantwoordelijk zijn, wie geïnformeerd en wie geraadpleegd moeten worden;
  • welke informatiebronnen (ICT-systemen, documenten) bij welke activiteiten worden gebruikt;
  • welke documenten in welke activiteiten ontstaan en welke formulieren hierbij worden gebruikt en waar die documenten worden bewaard (archieven);  
  • welke relaties (samenhang) er zijn met andere processen. 

De processen met hun input en output, taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden, geldende normen en andere relevante beschrijvingen zijn in een gedocumenteerd kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) vastgelegd. Het KMS omvat in elk geval een kwaliteitshandboek, de in de Kwaliteitsnorm Speciaal Onderwijs 2011 verplichte procedures en kwaliteitsregistraties, het kwaliteitsbeleid-en toetsbare doelstellingen, van toepassing zijnde wet en regelgeving en verder alles wat nodig is voor effectief procesmanagement en het leveren van met klanten overeengekomen prestaties. 

 

4.6 Beheer van het kwaliteitssysteem, handboek van documenten
Het beheer van de documenten die bij het kwaliteitsmanagementsysteem behoren is vastgelegd in een (verplichte) procedure. In deze procedure wordt tenminste behandeld:

  1. Welke interne en externe documenten het betreft.
  2. Welke kwaliteitsregistraties er zijn.
  3. Hoe het opstellen, goedkeuren, beheren, wijzigen, implementeren, actualiseren en terugvinden van bovenstaande documenten geregeld is. 
  4. Ook het beheer van relevante documenten van derden is omschreven. 
  5. De garantie dat enkel actuele versies van documenten beschikbaar en in gebruik zijn.

4.7 Verantwoordelijkheid voor het kwaliteitsmanagementsysteem
Op het hoogste niveau van de schoolorganisatie is een verantwoordelijke voor kwaliteit aangewezen. Deze directievertegenwoordiger kwaliteit is er verantwoordelijk voor te bewerkstelligen dat de processen die voor het kwaliteitsmanagementsysteem nodig zijn worden vastgesteld, ingevoerd en onderhouden. Tevens is diegene verantwoordelijk voor de rapportage aan de organisatieleiding over de geleverde prestaties, de noodzaak van eventuele verbeteringen van het systeem en voor het optimaliseren van de klantgerichtheid van de organisatie. De taken van de directievertegenwoordiger kwaliteit zijn expliciet vastgelegd. 

4.8 Toegankelijkheid van het kwaliteitsmanagementsysteem
Alle medewerkers zijn op de hoogte van het doel van het kwaliteitsmanagement-systeem. Zij weten waar en hoe de voor hen relevante documenten te vinden zijn. Daarbij is vastgesteld wie welke informatie nodig heeft om zijn werk goed uit te kunnen voeren. Medewerkers kunnen zodoende op de hoogte gehouden worden van de voor hen relevante wijzigingen. De informatie wordt zodanig gepubliceerd dat medewerkers en externe partijen minimaal geïnformeerd worden over de wijze waarop zij de voor hen relevante informatie ter beschikking kunnen krijgen. ICT-oplossingen zorgen ervoor dat medewerkers toegang hebben tot de voor hen relevante registraties. 

4.9 Vastgestelde noodzakelijke (materiële) infrastructuur
Er is vastgesteld welke infrastructuur binnen de schoolorganisatie noodzakelijk is om de werkzaamheden goed uit te kunnen voeren. Voorbeelden van noodzakelijke infrastructuur zijn:

  • Huisvesting (met bijzondere eisen aan ligging, toegankelijkheid en capaciteit)
  • Klaslokalen, leeromgevingen
  • Voorzieningen, hulpmiddelen voor het onderwijsproces l Onderwijsvernieuwingsplan
  • (Genormeerde) Onderwijs methoden en –technieken (c.q. toetsen), inclusief de bijbehorende documentatie in de vorm van software of op papier.
  • Informatiesystemen (hard- en software)
  • Aangepast vervoer van leerlingen
  • Installaties voor het bewaren en bereiden van voedsel 

De schoolleiding stelt de noodzakelijke geachte infrastructuur ter beschikking. Van alle onderdelen van de aanwezige infrastructuur is duidelijk wat de bijdrage ervan is aan het bereiken van organisatie- en leerlingdoelstellingen.

4.10 Borging van de infrastructuur
Voor alle noodzakelijke infrastructuur en middelen is vastgesteld hoe de bedrijfszekerheid, bruikbaarheid, betrouwbaarheid en veiligheid gegarandeerd kan worden. De hiertoe aanwezige onderhoudsplannen worden aantoonbaar uitgevoerd. Wanneer er sprake is van kritische meetapparatuur, bijvoorbeeld voor het op de juiste temperatuur bewaren van medicijnen en levensmiddelen dan is het bedoeling dat die (meet)apparatuur periodiek gekalibreerd wordt, dus getest en zo nodig opnieuw ingeregeld. Meetmiddelen in de vorm van vragenlijsten en examens (om een beginsituatie te meten, of de voortgang, of eindtermen) moeten ook 'gekalibreerd' of 'gevalideerd' zijn voordat ze ingezet worden in het primaire (onderwijs) proces. En ook wanneer ze regelmatig gebruikt worden moeten ze af en toe geëvalueerd worden om te zien of ze nog wel voldoen.